日本取締役協会

顧客視点で企業価値を高めるガバナンス

企業経営の改革に取り組むトップランナーに、日本企業のあり方をうかがうインタビューシリーズ。今回のゲストは、日本取締役協会「コーポレートガバナンス・オブ・ザ・イヤー2023」で大賞を受賞した荏原製作所の浅見正男社長です。日本におけるガバナンス経営が「形式から実質へ」と変化が求められている中で、"Governance to Value"を掲げる同社は不断のガバナンス改革を実践し、執行と監督がそれぞれの役割を発揮することで、業績や企業価値を向上してきました。浅見社長は、「取締役会と執行が真剣に議論することで生まれるよい緊張関係がガバナンスの深化につながる」と強調しています。

「将来のありたい姿」から中期経営計画を策定

横山　日本取締役協会主催のコーポレートガバナンス・オブ・ザ・イヤー2023でのグランドプライズ受賞おめでとうございます。前年のCEOサクセッションプランの仕組みを評価する経済産業大臣賞を経て、2年連続受賞ということで、御社のガバナンスが高く評価されていると思います。高い評価に至った理念や背景、どのようにガバナンスを強化して磨き上げて、収益性も上げながら企業を成長させてこられたのか、この10年間を振り返ってお聞かせ頂けますか。

浅見　ありがとうございます。当社のガバナンス改革は、意気込んで取り組み始めたというよりも、必要に迫られて始めたことが結果的にガバナンス改革になったのだと思います。当社は、2000年代初め、事業で大きな損失を出し、そこにコンプライアンスに関わる問題も重なり、経営的に困難な時期がありました。会社として危機感を持って改革にあたる必要があったということです。再発防止を検討する中で外部有識者より「取締役会に社外の目をいれないと変わりませんよ」と強い示唆があり、それをきっかけに、2008年に当社で初めて社外取締役を2名招聘することを決め、これが当社のガバナンス改革の始まりとなりました。

2008年以降、2011年に独立社外取締役を４名に増員するなど改革を続けましたが、大きく変わったのは2015年の「監査役会設置会社」から「指名委員会等設置会社」への移行です。2007年に社長に就任し、ガバナンス改革を主導してきた矢後社長（当時）が先頭に立ち、経営に関わる執行と監督を最も明確に分離することが可能な機関設計である「指名委員会等設置会社」への移行を進めました。当時、より機関設計に関わる制限が緩やかな監査等委員会設置会社という選択肢もありましたが、それを飛び越えての決断でした。

危機感を持って改革にあたる

昨年の経済産業大臣賞では、当社の社長のサクセッションプランを高く評価していただきました。当社は、指名委員会が社長候補者を選定し、取締役会に提言します。指名委員会のメンバーは過半数が社外取締役で、委員長も社外取締役が務めています。現役の社長はメンバーに入らず、委員会の審議に加わることもありません。そうした体制の下で指名委員会が選んだ初めての社長が私です。

一方、2008年以降、中期経営計画を立て、経営改善に向けていろいろな手を打ち続けてはいましたが、東日本大震災などの外部環境の変化などもあり、2019年3月に私が社長に就任した当時は、なかなか結果が出ない状況にありました。そこで、中期経営計画の作成方式を、長期的な目標を見据えてそこからバックキャストして作成する方式に変更しました。

横山　2008年以降に将来に向けての積み上げ方式で中期経営計画を作成してみてもなかなか達成できない、それならば逆転の発想で2030年でのありたい姿を描き、そこからバックキャストして中期的に何をするかを定め、それを達成していこうということですね。

浅見　そうです。ROICを経営指標に採り入れたのは、2013年を最終年度とする中期経営計画からです。ROICと営業利益率を最重要指標に設定しました。私が社長に就任した当時は事業の収益性が低く、その年が最終年度だったE-Plan2019を含め中期経営計画の数値目標は3回連続で未達に終わっていました。次こそしっかりやろうと、まず将来のありたい姿を描き、その実現に向けた方針・戦略を明確にした長期ビジョンE-Vision2030を定め、そこからバックキャストする方式で初めて作成したのが中期経営計画E-Plan2022です。中期経営計画の2年目の2021年には、営業利益率とROICが目標を達成しました。これまで10年以上できなかったことが初めてできて、2022年にはさらにそれを上回る結果が出ました。そして2030年のありたい姿の実現に向けてさらに何をしなければいけないのかを考えたのが E-Plan2025 です。

E-Plan2025は、顧客起点でお客様に寄り添い、お客様のニーズを考えることを念頭に設計しました。「不」という言葉をキーワードに、お客様の「不利益・不便・不満」などの「不（困りごと）」を当社の強みを活かして解決できないか改めて考えました。当社はものづくりの会社ですので、製品という〝物ありき（プロダクトアウト）〟の思考になりがちです。もちろん、その思考は事業を継続していくベースとして大切ですが、当社の製品・サービスを使ったお客様に「荏原がいてくれてよかった」、「荏原が開発して提供してくれたから便利になった」と感じてもらえるような存在になること、そのためにマーケットインの視点からのアプローチにシフトしていきたいと考えました。そこで、E-Plan2025では「顧客起点での価値創造」、すなわち業を起こすと書いて「起業化」という組織風土づくりに取り組んでいます。現在、E-Plan2025の1年目が終わり順調に業績を出すことができ、2年目も掲げた目標に対して順調に進捗しています。

当社のこれまでの活動の効果は株価にも表れています。株価は経営者の成績表ともいわれますが、企業がコントロールできるものではなく、市場が決めるものです。ガバナンスを改善してきた結果、お客様から荏原のサービス・製品の価値を認めてもらえるようになり、それが業績の好転に繋がり、事業を通じた社会への貢献も実現できていきます。このようにガバナンス改革を続けていくと、結果的にお客様から見た「価値」の向上に繋がるため、私たちはこれをGovernance to Valueと呼んでいます。

横山　Governance to Valueさながらに、現時点において既に、ほぼ全ての中期経営計画の目標数値を達成されてしまいました。素晴らしいですね、感銘を受けます。

浅見　収益改善の努力を地道に積み重ねてきた結果、ある閾値を超えたので業績で明らかに見えるようになった、やっと水面に上がって、そこから飛び立つような状況になったと思います。原動力はやはりガバナンス改革だと思います。指名委員会等設置会社に移行したことで、透明性の高い社長の選任に繋がりました。取締役会には、執行を兼ねる取締役は私1人しかおらず、私が事業全体を代表して「こういうことをやりたい」と説明し、審議して承認を頂きます。それを責任をもって実行します。執行の皆が頑張り、今の状況に繋がっています。

私の目から見ると、当社の実力には伸びしろがまだ相当にあるなと感じています。

指名委員会に社長は参加せず

横山　多くの企業で指名委員会等設置会社に移行できないのは、指名委員会がサクセッションに関してあまりに強い力を持つと、取締役会の意向が全く反映されないことへの不安感があるためかと思います。実際に社長として選ばれる側となってみて、いかがでしたか。

浅見　私はあまり違和感がなかったです。事業をよくわかっていない外部から招いた社外取締役がさまざまな意見をいうことに、社内の取締役や経営陣が不安や不満を感じるのではないか、という心情は私もわかります。しかし、当社も一足飛びに現在の体制に至ったわけではありません。2008年に社外取締役2名に入っていただいて、その効果を確認しながら、2011年に4名に増やし、2015年の指名委員会等設置会社への移行時に社内と社外が7対7の半数になりました。その後は、時間をかけて、毎年の取締役会の実効性評価で検証しながら、社内取締役を徐々に減らしていき、現在の7対3という社外取締役が3分の2以上を占める体制となっています。

社長のサクセッションプランについては、当社は社長の在任上限を6年に設定しています。新しい社長が選ばれたら、交代までの6年間で、次の社長を選ぶプロセスを実施します。

私は、指名委員会には入ってはいませんが、社長の仕事として、その選考プロセスに向けて潤沢な候補人財を送り込んでいけるよう、優秀な人材を育成し選出することが大切だと考えています。将来の社長就任を想定した時に必要な経験を候補者ごとに考え、タフアサインメントを与え、どう変わるのかを見ています。

また、当社の経営会議には、社外取締役である取締役会議長と監査委員会の委員長、加えて社内取締役の会長と監査委員が陪席していますので、経営会議でどのような議題に対して誰がどのような発言をしたかを全部見ています。また、取締役会の前に議題説明を行う社外取締役会議では、担当執行役が説明をしますので、そこで社外取締役は直接の接点があります。

横山　タフアサインメントや、経営会議での発言等のプロセスで候補者の仕事ぶりを細かく見ているということですね。社長がそれまでは1人でやっていたことを、客観的に第三者も入り、より体系立てて一緒にやっていくという選考プロセスが確立されたのですね。

浅見　私が思うことは執行役に対して直接伝えています。自らをどう変えていくかは本人次第です。執行役に社外取締役の前で説明をさせる、これを繰り返します。

社長1人で社外取締役に事業説明

横山　社外取締役の役割や果たしてきた功績は、どういうところでしょうか。

浅見　一番は選任プロセスに客観性を取り入れることです。社長を決める最終的な意思決定は取締役会で行いますが、当社は取締役会が指名委員会に委任する形で、指名委員会に社長候補者の選抜、育成を委ねています。取締役会に対してこの人を社長に選任したいと提言できるのは指名委員会だけです。取締役会は指名委員会が選任した者に対して承認・否認することはできますが、ノミネートはできません。

先ほどお話した選考プロセスでは、 まず対象者を選び、次世代経営者育成プログラムに入れて対象者の人数を絞り込んでいきます。翌年も同じことをして、さらに絞り込みますが、その過程では対象者の配置をシャッフルさせるなどしていろいろ経験させます。指名委員会は、そのようなプロセスを繰り返したうえで最終的に社長候補者を選定していきます。社外取締役の果たしてきた功績としては、それが一番大きいと思います。

横山　私が事前に拝見した会社の動画では、社長が「会社のありたい姿を目指すためには、まず足元の収益力がきっちりしていないと、やりたいこともできるようにならない」と発信されていました。 Governance to Value、足元の収益力を上げていくというバリューを高めていく中で社外取締役が役割を果たすためには、やはり執行と監督が分かれることでよさが発揮されると思われますか。具体的にはどんなところでしょうか。

浅見　発揮されていると思います。当社の社外取締役は、経営者や社長経験者が多いですが、会計士や弁護士などの専門家もいます。多様なバックグラウンドを活かしさまざまな視点から執行と監督が真剣に議論することが刺激となり、結果としてよい緊張感が生まれています。

横山　女性取締役は3人ですが、多様性で何か変わった点はありますか。ダイバーシティの観点で、国際的な目線も取り入れていかれますか。

浅見　取締役7人のうち3人が女性です。男性・女性に関係なく、皆さんしっかり自分の意見をおっしゃっていただいています。国際的な目線も今後必要だと思っています。

横山　高いレベルの議論がきちんとできるということは、結局は信頼関係がしっかりと構築されているということですね。

愛情を持ってくださる社外取締役

浅見　当社のことを好きになってくださる社外取締役が多いです。先日も、退任された社外取締役の方が、「当社の社外取締役を退任するのはことのほか寂しい」とおっしゃってくださいました。当社に愛情を持ってくださる方が多いと実感しました。

横山　その理由は何でしょうか。

浅見　やはり真面目で素直な社員が多いところじゃないでしょうか。「荏原は真面目な会社ですね」と皆さんはおっしゃってくださいます。

これまで社外取締役からさまざまなご意見をいただき、それに対して素直に受け止め、説明をし、理解していただいたうえで決議いただく、ということを繰り返し行ってきました。5年間真摯に向き合ってきたからだと思っています。

社長就任直後は、今まで経験してこなかったことも含め社内の事業内容を全て理解し、取締役会で、1人で説明をしなくてはなりません。担当の執行役も同席しますが、社外取締役から質問されて「そんなことも社長が答えられないのか」といわれるのも恥ずかしいので、何とか自分で理解しようとしました。それを続けていると、頭がパンパンになって、最後は寝言でも説明している、そういう時代もありました（笑）。5年が経過し、最近は大分慣れました。

横山　社長1人で説明され審議頂くという、執行と監督をここまで明確に分けておられる会社は日本ではまだ少ないと思います。米国ガバナンス最先端企業のようで、国内の一般企業の先端を進み、結果も出されています。

お話を伺いますと、あえて選んだというよりも、素直に外部からの意見を聞き入れ、問題から逃げずに正面から向き合って取り組んでこられた。外圧も含めてそれらを力に変えてこられたと感じます。

浅見　私も含めて、なぜ荏原に入社したかというと、「社会に貢献している会社だから」と答える社員が多いです。社長になってみると、ROICがWACCに届かず超過収益を生んでいない要因の一つがポンプ事業だということがわかりました。しかし、社会をポンプ事業で支えたいと思っている社員も多くいます。ポンプ事業を続けたいのであれば、収益を改善し、しっかり利益を生む必要があります。世の中の変化に対応して新しいことを始め、積極的な研究開発や人材採用も行う必要もあります。そのための原資を確保できるようにしようとして策定したのが E-Plan2022です。ポンプ事業に関わる多くの社員の頑張りにより、目標を達成することができました。

必要不可欠なインフラを通じて社会貢献

横山　3カ年計画が3回未達だったという過去も踏まえて、ではどうすればよいか、とPDCAサイクルを回したということですね。与えられた仕事をただこなすのではなく、自ら創意工夫する熱意をもって取り組み、誠心誠意これをやり遂げる心を持って仕事をする、という「熱と誠」の創業の精神が、今も生きていると感じさせられます。

浅見　本当に愚直にやってきたと思います。創業精神がDNAとして刻まれているのでしょう。

実は1923年関東大震災の2年前にも東京で大きな地震がありました。当時は水道管ではなく、川の堤防の上に溝を掘って水路で水を流していました。新宿西口のあたりに浄水場がありましたが、地震で堤防の水路が崩れ東京で水道が止まり復旧に時間がかかりました。当社創業者の畠山一清が、これは今後もまた起こる、予備設備を準備しないといけないと思い、行政などに説明しましたがなかなか難しくて、結果的に畠山が自費で大型ポンプ8台を寄贈し据え付けました。その2年後に関東大震災が起き、水路が決壊し、またも水道は止まってしまったのですが、一清は、一昼夜24時間で予備ポンプを起動させ、浄水場に水を届けることができました。これにより、通水が再開され飲み水を行きわたらせることができました。このような必要不可欠な社会インフラを提供し、社会とくらしを支えるという強い意思、それが当社のDNAです。

横山　まるで『プロジェクトX』のようですね。最後に、コーポレートガバナンス・オブ・ザ・イヤー2023でのグランドプライズ受賞時のコメントにおいて、伊藤邦雄先生が「社長のハンズオンによる実行力がGovernance to Valueでの成果を生んでいる」と講評されていました。今後どんな改革に取り組んでいかれたいと思われますか。

浅見　取締役会とのよい緊張関係が、ガバナンスのさらなる進化に繋がると思っていますので、進めていきたいです。

私が社長に就任したときに、経営者には大きく三つのタイプがあると考えました。一つ目は「大師の悟り」。とことん真理は何かを考えて、悟って解脱していく。「（考えぬいて決めたから）これをやりなさい」と上意下達のタイプです。二つ目は「賢者の負託」。「責任は私がとります、あなたに任せたから、何かあったら報告しなさい」と任せるタイプです。三つ目は「愚者の愚直」。「私はこう思う」と伝え一緒に取り組んで進めるタイプです。この三つの中で私の傾向は三つ目の「愚者の愚直」だと自認しています。5年間社長をやってきて、さまざまな経験をしてきました。どれか一つではなく三つ全てが必要な要素であり、場面に応じて一つ選び進めていくのが経営であると今は思っています。

会社に入ると、社会の役に立ちたい、誰かの役に立ちたいと思うわけです。私は営業だったので、お客様と直に接してきました。直接、お客様の真剣な顔、怒った顔、喜んでいる顔を見てきましたが、お客様にとって荏原の製品が大切だからこそなんです。多くの社員にも同じ体験をしてほしいと思っています。

荏原の最前線でお客様に向き合っている社員が、社内イントラ上でニュースクリップという記事を上げてくれます。それを私は「浅見のねばり」というコミュニティ上でも共有し、多くのフォロワーに届けています。社内のニュースを間接部門も含めて共有することで、多くの社員が反響を実感しながら、やりがいをもって仕事をするようになります。それは荏原に入ろうと思った当初の志に繋がっていきます。

また、グローバルエンゲージメント・サーベイなどで定量化した社員のエンゲージメントスコアもチェックし、結果を踏まえた改善策を打っています。

グローバルで活躍したい社員には、当社の人材育成プログラムGCDP（Global Career Development Program）に手を挙げて、海外で働ける体制を整えています。日本国籍の社員のみならず、荏原グループ所属の全社員に参加のチャンスを広げ、日本から海外、海外から日本、海外から海外へと、誰でも好きなところに応募できるように制度を更新していき、今年で3年目を迎えました。また、経営者育成を目指すビジネス研修も、日本人に加えて、海外のマネジメント候補者などが手を挙げて受講する取り組みも始めました。

このような取り組みが経営者、社長としてできることの一つと考え、グループ全体が盛り上がっていくようにしたいと思います。

横山　若手のうちから主体的かつ積極的に物事を捉える訓練、自分で将来を考えさせる育て方ですね。指名委員会等設置会社として後継者をどのように育て選任していくか、という戦略がきちんとある中で、入社後の研修や人の育て方もより積極的になり、さらによりよい人財が輩出されていくものですね。ガバナンス改革の重要性を改めて感じさせていただきました。本日はどうもありがとうございました。

浅見正男 株式会社荏原製作所 取締役 代表執行役社長 CEO ＆ COO 兼 精密・電子カンパニープレジデント
1986年 横浜国立大学工学部卒、同年4月 荏原製作所に入社。LNGなど極低温用ポンプの技術営業や精密製品の海外営業を経て米国に赴任。2016年 精密・電子事業カンパニープレジデントに就任。2019年 取締役 代表執行役社長、2023年より現職。

横山美帆 清水謙法律事務所 代表 弁護士
大学卒業後、カーギルジャパン東京支店資金運用部にて、日本国債・日本株式・不良債権・不動産運用担当。カーギルジャパン退社後の2013年に慶應義塾大学法科大学院入学、卒業後の2016年に司法試験に合格。2017年より清水謙法律事務所（現 代表 弁護士）。スターフライヤー取締役会長のほか、ディア・ライフ、インフォネット、日本パワーファスニング、オープングループで社外役員を務める。

撮影：淺野豊親