日本取締役協会

社会課題の解決と成長 両立を目指すCSV経営

冨山和彦日本取締役協会会長がガバナンス改革の最前線に立つ有識者らを直撃インタビューするシリーズ企画。今回のゲストはキリンホールディングスの磯崎功典社長です。事業を通じて社会課題の解決を図るCSV（Creating Shared Value）をいち早く経営に取り入れたことで知られる同社ですが、磯崎社長が自ら提案して導入しました。最近のESGにもつながるCSVですが、磯崎社長は「健全な財務基盤があってこそのCSVだ」としてバランスにも配慮することが必要だと強調しました。

発酵・バイオの強みを課題解決に生かす

冨山キリンでは2013年に経済成長と社会課題の解決の両立を目指すCSV経営を本格的に導入されました。ESG、サステナビリティー重視の潮流の中、この10年間の流れをどのように認識されていますか。

磯崎　当時、このまま日本の人口が減少してマーケットが縮小していくことが目に見えていましたので、企業として生き残っていくためにどうすべきか、私は真剣に考えていました。差別化ができない戦略では、ビジネスは価格競争に陥り、消耗戦に終わります。そんな時、たまたまマイケル・ポーター教授の書籍を読んでCSVという考え方を知りました。社会が抱えている課題を、企業が持つ強みで解決する。まさにこれからの競争戦略であると感じました。

そして、やはり本物の先生から直接話を聞きたいと考え、ハーバード大学を訪ねました。そこでの忘れられない言葉があります。日本人は、CSVのような新しい考えを取り入れることには積極的ではない。また、日本人の多くは到達できそうな目標を掲げて、それをビジョンと呼ぶ。しかし、それはビジョンではない。ビジョンとは一見すると実現できそうもない理想の姿や夢を掲げたものだ。この言葉には大変励まされました。

2012年12月、私はキリンビールの社長として自社にこれを導入したいと、キリンホールディングスの取締役会に議題として上程しました。その場では「まだ事例がなく、他社の動きを見てからでもよいのでは」という声が挙がりましたが、マイケル・ポーター教授の言葉や、彼がネスレの顧問として早くもCSVを推進していることなどを用いて説得したところ、社外取締役から「これは面白い、日本初でよいのでは」と背中を押してもらいました。その結果、2013年1月から導入することになりました。

冨山　作戦成功ですね。

磯崎　キリンは、発酵・バイオテクノロジーの技術力を強みに、社会課題の解決と経済的利益の創出を両立していくCSV経営を推進していますが、私たちのCSVには3つの柱があります。まずは健康です。例えば、当社が世界で初めて発見した「プラズマ乳酸菌」というものがあります。これは、ヒトの免疫機能の司令塔であるpDC（プラズマサイトイド樹状細胞）に働きかけることで、免疫細胞の全体を活性化できることが科学的に証明されています。このような素材を生かして人々の健康に貢献するヘルスサイエンス事業に現在取り組んでいます。

2つ目は、環境です。キリングループは環境への先進的な取り組みを推進してグローバル基準でも評価されています。私たちの事業では工場があり、製品を中心とした重量物をトラック輸送しているので、温室効果ガスの削減に努めなければならないのは当然です。加えて、当社にはパッケージング技術研究所という世界的に見ても非常にユニークな研究所があり、ここで「ケミカルリサイクル」という新しいリサイクル技術の開発にも取り組んでいます。

そして3つ目は、地域社会・コミュニティです。ビールや飲料は、コミュニティあってのものです。少しでも地域に貢献しつつ経済的価値を得るようにしなくてはいけません。例えば、信州の荒廃地を耕してブドウを植えて、ワインを醸造して「シャトーメルシャン」という日本ワインブランドで販売することや、岩手県の遠野において特徴的な香りの国産ホップを作り、日本のクラフトビールのホップ原料として使用するなどの取り組みが事例として挙げられます。

冨山　なるほど、３本の柱ですね。

磯崎　特に、健康におけるヘルスサイエンス事業の育成には注力しています。ビールはローカライズされているので、グローバルに展開するのがなかなか難しいのです。しかし、ヘルスサイエンスはグローバル展開が可能です。今年8月に、東南アジアや豪州でサプリメント等を中心とした健康食品を製造、販売するBlackmoresという会社を買収して、アジアパシフィックへの展開をまさに今加速させているところです。

冨山　これは楽しみです、確かに機能食品ですものね。

磯崎　CSVとはCSRと異なり、したたかな競争戦略であり、単なる社会貢献活動ではなくて、ブルーオーシャンの状態をつくっていく戦略であります。その後にESGが出てきて、ブームになりました。ガバナンスという概念はCSVに入っていませんが、CSVにガバナンスを加えるとESGになるのではないかと私は思いました。

冨山　確かに今ESGはマジックワードとなっています。

磯崎　ESGを突き詰めていくと、経済的価値を創出する部分もありますが、より環境や社会を重視します。一方、株主はリターンがないと納得しません。なぜそれをやるのか、いくら儲かるのか、余裕があるなら配当や自社株買いなどの株主還元を求めます。だから、私は社会課題の解決と経済的価値の創出を両立させるCSVを推進していきたいという思いが強くあります。

冨山　最初にバリューをつくってくれないと、投資家としてESGと言っている意味がないですから。

磯崎　今、環境問題では、水資源の保護や温室効果ガス削減などさまざまあります。それぞれの環境問題に企業がまともに一気に取り組むには膨大な投資が必要であり、財務的な負担が相当大きくなります。それが、本当にステークホルダー全員にとってハッピーかどうかという視点は大切であり、私はバランスさせていくべきと考えています。

冨山　やはり折り合いは重要ですね。

磯崎　キリングループでは、社員全員が社会課題の解決にチャレンジしています。同時に、本当にビジネスとしてバリューをあげられるかどうかを、この10年で考えるようになりました。これは大きな変化です。今では中期経営計画や年度計画で必ずCSVを意識するようになった。これには、私自身が社員との対話集会を繰り返して、随分とエネルギーを注ぎました。

冨山　環境や社会問題でもこの10年間でさらに深刻になってしまいました。むしろ時代が追いついてきたのですね。

「ミャンマー撤退」は社外取締役が提案

冨山　御社のガバナンス改革は、何が契機となったのでしょうか。

磯崎　ガバナンス改革は、世間の圧力ではなくて、当社に押し寄せてきた波で実施せざるをえなくなりました。具体的に申し上げますと、まず私がCEOになった後の2015年の決算で、キリンは1949年に東京証券取引所に上場して以来初の最終赤字となりました。これを契機に、これまでのガバナンスを見直し、取締役会議長は社外取締役、指名・報酬諮問委員会にも独立社外取締役を過半数入れ、委員長も社外取締役として社内の人間は一切触らない、そして女性の取締役も入れるという改革を進めました。

加えて、2020年に初めて株主提案を受けたことも更なる改革の機会となりました。ロンドンの投資家から、キリンはビール事業に特化して、医薬事業やヘルスサイエンス事業をやめるべきであるとの主張を受けました。仮にビール事業で将来的な成長が見込めるならばいいのですが、これは事業を展開する市場の人口と比例します。キリンの場合、サステナブルな成長を実現していくために何か別のことをやらないといけないことは明白でした。だからこそ、キリンは強みである発酵・バイオテクノロジーの技術を生かして医薬事業を立ち上げ、それが今では1000億円規模の利益が将来的に見込める事業にまで成長したわけです。ヘルスサイエンス事業も、グループの持続的な成長のために必要な事業であると説明したのですが、理解を得られませんでした。

そして、株主提案には外国人を含めた取締役の推薦もありました。当時は取締役全員が日本人であり、もともと課題認識があったところ、この機会に外国人社外取締役2名をボードメンバーに迎え、過半数を独立社外取締役が占める構成にしました。このようなガバナンス変革を進め、最終的には株主総会において私たちの考えに賛同が得られましたが、キリンの戦略に合致する方を見つけるのは大変なことでした。

冨山　タイミングがたまたま同じになってしまったのですね。

磯崎　それで取締役会の空気は変わりましたね。一例ですが、2021年2月にミャンマーでクーデターが起きました。現地企業との合弁でビール事業を展開していた私たちは、取締役会で議論しました。そして、ミャンマー国軍と関係のある現地企業との合弁を解消すること、その上でキリンはミャンマーに残り事業を継続する方針を発表しました。約140億円の事業利益があり、従業員の雇用やステークホルダーへの責任がありました。しかしながら、合弁解消の交渉に時間を要し、解決に向けてなかなか進まない状況を見て、イギリス系コモンウェルスの外国人取締役からは「もうミャンマー事業から撤退すべきだ」と厳しい意見が出ました。私も、これは耳を傾けなければいけない、日本だけの考え方ではだめだと思いました。そして、当初の事業継続という判断を改め、ミャンマー事業からの完全撤退を決断しました。非常に難しい決断を迫られた場面でしたが、さまざまな角度から議論を重ねた結果であり、今思えば決断してよかったと思っています。

冨山　そういうときには社外取締役の力って大事ですね。真剣にやってくれるメンバーはどうやって見つけたのですか。

磯崎　幸運にも素晴らしい方をご紹介いただくことができました。自分たちの目で見るには限界がありますから、サーチファーム等からリストを出してもらいましたが、それでも必ず面接させていただきます。国内外で候補者と直接お会いし、相当の時間も使います。CEOの大事な仕事ですから。また、「社外取締役の方が議長で大丈夫ですか」ともよく聞かれます。私は実態を踏まえて「ご心配も分かりますが、何とかなりますよ」と答えています。

冨山　まともな社外取締役は、近視眼的に「業績が悪いので辞めてくれ」とは言わないですよね。むしろ「この際、全部膿は出しきって、来年から勝負じゃないですか」とある意味で応援のつもりで言うように思います。

磯崎　先ほど外国人社外取締役のことを申し上げましたが、厳しい面もありますが、温かい面もあります。例えば株主提案をもらったときに、彼らは「社外取締役として私が説明するから」と機関投資家を回ってくれたのです。これは非常に助かりました。

冨山　彼らはこういう論争は大好きで、だいたい論破して帰ってきます。圧倒的に情報は自社のほうが持っていますから、論理的な基盤が一緒だったら、こちら側が絶対勝ちますね。

しっかりした財務基盤でESGを推進

冨山　投資家との対話はどのように行われていますか。

磯崎　積極的に行っています。2015年のCEO就任以降、欧米での海外IRを毎年実施しています。以前は、先方が基本的に一人で、財務面の細かい数字を分析したディスカッションが中心でしたが、最近は二人が出てきます。もう一人は非財務情報を見ているESGの担当者です。

冨山　機関投資家もセットになっているのですね。

磯崎　時間が1時間としたら、40分ほど戦略の話をして、次にESGの話へと変わってくる。これが最近の一番大きな変化です。

冨山　それはすごくわかりやすい話です。

磯崎　当然、環境だけではなくて人権問題にも入ります。ミャンマーの件もあり「これ以上はキリンには投資しない」と、機関投資家からはっきり言われたこともあります。

冨山　短期的なビジネス戦略と、長期的なビジョンの両方が語れないといけないわけですね。

磯崎　財務だけではダメで、ESGの観点でも相当に勉強していかないといけません。どれだけ温室効果ガス削減や水資源の保護に取り組んでいるかも具体的に尋ねられます。

冨山　そこは日本でまだあまり理解されていませんね。

磯崎　彼らは全然違います。個人的な印象では、アメリカよりヨーロッパの投資家のほうが厳しい。私はESG倒れにはなりたくないので、なんといっても財務基盤がしっかりしていないといけません。「ESGを一生懸命やっていますが、財務は全然ダメです」だと話にならないからです。バランスを取ることが必要です。

冨山　財務的に稼げているから未来投資できるわけで、その循環で語らないとだめです。

磯崎　おっしゃるとおりです。先ほどの健康の話も、ビールや医薬といった既存事業が盤石だからこそ、新しいポートフォリオを築けるのです。

冨山　これは今後のガバナンス改革の大論点ですね。株主への対話を増やす流れの中で、短期的・財務的な議論と、長期的なESGなりCSVの議論、その組み合わせの議論が国内でもエンゲージメントでできたらいいと思います。

磯崎　日本企業は、あまりにも形にこだわるがために、大胆なことができなくなってきていると思います。

冨山　建設的な対話をちゃんとできる投資家を、きちんとつくっていくことがすごく大事です。

冨山　報酬制度とガバナンスの関係では、何か工夫されていることはありますか。

磯崎　昔はCEOや会長の専権で決めていたと思いますが、今はこれも指名・報酬諮問委員会が決めます。透明性を高めるということで、株主総会の招集通知書にも具体的にきちんと記載します。特に社長については皆さんが注目しますから。

業績連動であることをまず明確にして、社長は3割だけ固定で、残り７割は全部変動です。しかもこの7割を賞与と株式に分けています。短期は賞与、長期は株式にて支給する。株式面の評価は、成長性をEPS、資本効率は以前ROEを採用していましたが最近はROICで評価しており、さらには非財務目標も入れています。CSV経営をしているのだから当然必要です。

冨山　長期的に大事な因子ですものね。

磯崎　ほかにも、当社ではCEOの任期に関する内規を全部取り消しました。昔は何年と規定がありましたが、例えば「社長・会長8年」と定めると、8年間は大丈夫だと思ってしまう人がいる。たとえ1年でも、だめなときはだめです。指名・報酬委員会に決めてもらえばいい。

冨山　上限を決めていたら、逆にそうなっちゃいますね。

磯崎　その代わりに、年度末近くになると必ず社長は社外役員との戦略的な対話を行います。その上で、社外取締役3名の指名・報酬委員会が話し合って、それを取締役会メンバーに諮る。まさに1年1年が勝負です。

冨山　意外と知られていないと思いますが、大変意義のある取り組みです。

冨山　今注目のPBRに対してはどうお考えですか。

磯崎　ものすごく意識しています。プライムとスタンダードで1800社も1倍割れというのは、情けないと思います。当社はおよそ1.7倍ぐらいですが、もっと上げるべきだと機関投資家から言われます。ROE、ROICと極めて密接な関係にありますから、とにかくPBRを上げていこうと思います。株価を上げる、純資産を減らすと方法はありますが、株価を上げることが王道ですね。

冨山　分母を減らすのは1回だけで終わりですからね。

磯崎　あまり意味がないですね。当社では、株主価値としてEPSは年平均成長率11％以上を目指して、資本効率ではROIC10％以上を目指しています。

冨山　極めて健全ですね。

形式基準が過ぎる議決権行使助言会社

冨山　少し大きな話になりますが、企業経営者として、ガバナンス改革の今後のあるべき姿について、コメントを頂けますか。

磯崎　政策保有株式の持ち合い比率が、全般的に解消されています。最初は皆さん抵抗があったと聞いていますが、ガバナンス改革に伴い減少しました。これは健全であると思います。また、私はもっと独立取締役および女性取締役の構成比率を高めていったほうがいいと思っています。ただ、女性の取締役を確保するためには時間がかかります。まだ女性候補者のマーケットも小さいですから、一人の女性に10社ぐらい担当してもらわないと計算が合わなくなります。要望としては、もう少し兼職数を大目に見てほしいと思います。

冨山　欧米風にやられると、現実になり手がいません。

磯崎　先日、京都で開催された「コンシューマー・グッズ・フォーラム」というイベントに、世界から流通や消費財の企業が集まりました。そこで「今日は女性CEOが40％いる」という話が出て、私は思わず下を向いてしまいました。一方、それだけのマーケットが世界にはあるといえます。女性の活躍については、働き方改革をはじめさまざまなことも含めて、日本もやがて変わっていくと思います。

冨山　そうですね、間違いなく。

磯崎　日本では、まだ多くの女性社員がご家庭の事情等で、キャリアの途中で辞めてしまいます。今この時点で見るとマーケットが足りません。また、議決権行使助言会社も日本の実態を理解しているのかはなはだ疑問です。やはりもう少し日本の事情を反映して欲しいです。

冨山　同意見です。形式基準が行き過ぎて、すごく話がゆがみ、ガバナンス改革を妨げている気がします。エンゲージメントの空白化の問題があり、機関投資家の側がどんどんパッシブ投資になる。インデックスファンドが多くなると、結局助言会社に丸投げになります。一方でアクティビストは短期的な要求をする。結果、本来の中長期的な企業の成長を促すエンゲージメントをやる人がいなくなるという問題が起きています。

磯崎　まったくその通りです。事業を育成していくには、本当に時間がかかりますから。当社はヘルスサイエンス事業の立ち上げを行っている、まさに第二の創業期に入っているわけで、ある種我慢しなきゃいけないときでもあります。先ほど申し上げたように、医薬事業は今では1000億円弱の事業利益になってきましたが、これも立ち上げから10年間は赤字でしたから。ビール事業が盤石だったから成長を実現できたわけです。アクティビストはこの時間を待てないのです。

冨山　人的資本の話はどのようにお考えですか？

磯崎　新たなビジネスモデルを築くのは人間ですから、極めて重要です。イノベーション、新しい価値を創造するためには人的資本に注視するしかありません。DXについても同様です。社内に人財がいない場合、相当数を外部から採用することも必要です。毎年の新規採用者における中途・キャリア採用の比率は現在40％を占めています。そして同時に、年功序列の制度や仕組みを変えていっています。

冨山　人事制度も変えているのですか。

磯崎　その通りです。キャリア採用で入社する人たちは、従来の新卒採用者を中心とした仕組みでは対応できませんから。重要なのはプロフェッショナルな人財であり、それを会社でどう育てるかを考えることが必要です。

冨山　最後に日本取締役協会への要望等がありましたら、ぜひお聞かせください。

磯崎　株主提案が最近増えている印象です。それによって日本取締役協会の位置付けも変わっていきます。例えば、成功事例や失敗事例をケーススタディ的に共有してみてはどうでしょうか。どこまでオープンにするかは別にして、アクティビストへの対応について、知見や経験を共有することができるのではないかと思います。これらを他山の石としなければいけません。また、会員獲得も大きな要素ですね。日本の企業をもっと元気にしていくことも私たちの使命です。

冨山　これだけアクティビスト提案が活発になってくると、今後の当協会の活動として、取り組んだらよいかもしれません。本日はどうもありがとうございました。

磯崎功典 Yoshinori Isozaki
日本取締役協会 副会長
キリンホールディングス 代表取締役社長
1977年キリンビール株式会社入社。経営企画部門を中心に、国内支店、事業開発（国内、ロサンゼルス）、米国コーネル大学ホテル経営学部への留学、グループのホテル事業、広報、サンミゲル社（フィリピン）副社長等を経験。2010年キリンホールディングス株式会社常務取締役、2012年キリンビール株式会社　代表取締役社長、2013年キリン株式会社　代表取締役社長を経て、2015年3月より現職。

冨山和彦 Kazuhiko Toyama
日本取締役協会 会長
経営共創基盤 IGPIグループ 会長
日本共創プラットフォーム(JPiX)代表取締役社長
ボストンコンサルティンググループ、コーポレイトディレクションを経て、産業再生機構設立時に参画。解散後、経営共創基盤（IGPI）を設立。内閣官房「新しい資本主義実現会議」委員、金融庁・東証「スチュワードシップ・コードおよびコーポレートガバナンス・コードのフォローアップ会議」委員ほか政府関係委員多数。著書に『コーポレート・トランスフォーメーション』『社長の条件』『決定版　これがガバナンス経営だ！』他。
東京大学法学部卒、スタンフォード大学経営学修士(MBA)、司法試験合格

撮影：淺野豊親